立规则和破规则与渠道商共赢

　　记者：在市场上，外界对雷士的操作手法有些看不懂，早早提出现款提货的是雷士，后来向渠道商实施大款授信、巨资投入帮渠道商做市场的也是雷士。您能否就其中真实的原因做一个解答？

　　吴长江：雷士在照明行业对渠道的开发和管理模式既是立规则的人，又是破规则的人。率先推出厂商和渠道之间现款现货交易，是因为当时的市场非常不成熟，比较混乱，一些企业为了拓展市场，为获得渠道资源而向渠道铺货，这种粗放性、没有约束的经营模式，致使大量的应收账款和产品在渠道中积压，甚至流失，厂商蒙受损失，渠道商也盲目经营，双方都不能获得长久的发展。在这种情况下，雷士提出现款现货模式，一方面保证了厂商的现金回笼和货物安全，同时也约束渠道进行理性的市场拓展，按需进货，降低库存，并激发其销售激情；另一方面这种现款交易也促使雷士对产品进行不断的创新和精确的市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速实现销售，这样，厂商和渠道商的财、物流转速度加快，双方的经营都非常良性。

　　这个过程有一个核心内容就是“让渠道商赚钱”，雷士把大份额的利润给了渠道商，让他们有更大、更灵活的市场运作空间，和快速的实现市场和财富积累。这个过程同样为雷士筛选和培育了一批优质的渠道商，他们的成长推动了雷士高速、健康的发展。雷士良好的现金流、盈利能力，再加上后来风险基金的投入，雷士的规模越来越大，资金实力越来越雄厚，因此，雷士在2006年又成了破规则的人，整个行业还紧抓现款现货的时候，雷士又以巨额授信回报渠道商。

　　雷士展开品牌化经营和全球化竞争

　　记者：雷士把品牌专卖模式导入照明行业，雷士为什么可以实现品牌专卖？

　　吴长江：品牌化经营是雷士的战略，从2000年开始，雷士力推“品牌专卖”模式，在当时引起了业界的高度关注，其实背后也有很深层次的原因。当时市场鱼龙混杂，产品品质良莠不齐，消费者对照明产品的认知也非常有限，“品牌专卖”立信于市场，引导消费者进行品牌消费，减少消费者的选择成本，同时企业也在品质、销售服务上给消费者提供更大的保障，这对当时的市场环境起到了良好的引导作用。

　　品牌专卖使雷士的品牌和渠道建设同步成长。但是“品牌专卖”也不是想做就能做好，支撑品牌专卖需要很多因素，首要的是你的产品能不能支撑一个专卖店？其次是你的品牌是否具有号召力，你的商业模式能否支持渠道商进行品牌专卖？这些问题雷士都得到了很好的解决，雷士是国内乃至全球为数不多的全系列产品制造商之一，丰富的产品线满足了渠道商开专卖店的经营需求和消费者一站式购物的需求，再加上雷士在终端建设的投入，品牌专卖模式获得成功并迅速在全国复制，现在，我们也在海外市场推广品牌专卖模式。

　　中国需要一批全球产业的主导者

　　记者：对照明产业的现状和发展趋势您何看法？

　　吴长江：我认为，中国的照明产业发展已经到了一个新的分水岭。从产业本身而言，品牌化生存和系统化创新是企业面临的两大课题，必须有强大品牌力的企业继续肃清市场，结束市场过度分散的状况，领导市场；而企业也应开展系统化的创新，从供应链、产品和技术研发、营销和服务以及企业的战略管理等等，进行高度整合和精细运作，一点一点的把企业做扎实，做强。

　　宏观经济环境剧烈变化，由于美元的贬值、石油及工业原材料价格的上涨，以及股市、房地产等行业的持续低迷，世界各地经济都面临发展的困境甚至出现了危机，国内也面临从紧的货币政策和通胀的压力，这些经济因素肯定会影响照明产业的发展。但这也是真正有实力的企业大发展的机会，中国作为新兴发展中国家的代表，拥有强大的自我调控能力和宠大的消费市场，中国经济要腾飞必须是一批高速发展的中国企业成为全球产业的主导者。照明行业也不例外，做一个优秀的民族企业，就有机会成为世界级的跨国企业，我自信雷士经过10年的积累，有能力继续成为照明行业新一轮发展的赢家。

　　雷士照明副总裁殷慷：从跨国公司到本土巨头

　　人物简介：殷慷，毕业于上海复旦大学，硕士，曾在复旦任教，后出任飞利浦照明中国区工程渠道总监。2007年加盟雷士，出任副总裁，主管国内营销。

　　雷士是现代化照明企业

　　记者：推动您从跨国企业到本土企业的动因是什么？

　　殷慷：很多媒体的朋友都问我这个问题，我想有两个因素是最基本的：外因是雷士的高速成长，甚至在国内市场可以与经营上百年的跨国公司同台竞技，作为一个中国人，看到中国照明产业的崛起，引起了我的关注和敬重。而且雷士坚持走品牌发展之路，并成功打造成为一个大众喜爱、专业的照明品牌，这给职业经理人提供了足够的事业和理想空间；内因是作为一个10多年来一直从业于照明行业的职业经理人，内心中的民族情结驱使自己渴望为中国高速崛起的照明行业尽一份力。

　　今天的雷士已经是一家公司治理结构完善的企业，有民营资本，又有像软银赛富这样的国际资本，既具备民营企业的效率和速度，又具备股份制企业的规范和稳健，效益优先和持续发展战略兼备。因此，雷士是一个现代化照明企业。

　　职业化经营团队是雷士宝贵财富

　　记者：您认为雷士对人才吸引的优势在那里？

　　殷慷：让人才在企业得到充分的尊重，让知识资本在企业价值体系中得到充分的体现，雷士做得非常好。雷士现在的经营管理团队是一支非常优秀、非常职业化的团队，照明行业长期以来发展的瓶颈就是人才的缺乏，技术的、管理的、营销的都很缺。而雷士在人才资源上的突破又来自两大因素，一是创始人吴长江先生的胸怀和理想，他本人文化层次高且年富力强，按照传统的思路，完全可以自己操盘，但是吴总想把雷士做大，做成一个国际化的企业，做成一个百年企业，因此他把雷士塑造成了一个开放性的文化和事业平台，引进人才，培养自有人才；二是风投基金的入主，带来了与国际化接轨的管理理念和文化，吸引了一批跨国企业、行业内外精英的加盟。这两股力量造就雷士的人才团队。雷士与渠道的融合度很高，现在在全国成立了36个运营中心，专注经营雷士品牌，很多渠道商已经是富豪级的企业老板，他们和雷士一起成长，形同一家，强大的整合力，这与雷士经营团队的努力密不可分。

　　雷士照明副总裁穆宇：从订单到交付只需要1天时间

　　人物简介：穆宇，毕业于贵州工学院机械制造系，清华大学MBA，1999年6月进入雷士，现任雷士照明生产制造系统副总裁。

　　雷士一直有一种向上的力量

　　记者：从1999年进入雷士，您见证了雷士的发展历程，也是雷士自有人才的代表，从基础员工到企业高管，您认为雷士的发展最核心的元素是什么？

　　穆宇：1999年进入雷士的时候，公司总共不到70个人，10年的时间，雷士已经成为拥有近100万平方米制造基地、员工几千人的大型照明企业，做为参与其中的创业者，雷士的发展给了我一种很高的自豪感和成就感。刚进入雷士的时候，我主要是做产品的开发，那时的速度和效率就非常高，很职业化，团队都是刚走出校园不久的大学生，每天自发工作到晚上10点多才下班，感觉那种激情和专注还象在大学校园一样。雷士发展到今天的地位和规模，我的理解是因为雷士是一家有理想、有报负、有激情的企业，有一种向上的精神牵引力量。

　　雷士产品已完全实现自制

　　记者：雷士的产品线非常丰富、覆盖面广，在产品制造方面采用什么样的形式来满足市场的需求？

　　穆宇：在过去，由于生产基地都在建设之中，而市场的需求量高速增长，当时采用了OEM加自制的形式，我们在产品开发、产品品质和交货周期上严格控制、全程跟踪。到2007年，随着几大制造基地的投入使用，雷士的全系列产品已完全实现自制，并且有充足的扩展产能保证雷士未来的发展。最重要的是，雷士通过积累、完善了一套先进科学的生产流程管理体系，对原材料、半成品、成品进行严格的质检，并且建立了与国际水平同步的试验室，目前正在申请成为国家级的照明试验室，保证产品质量。随着产能的扩大、生产流程的不断优化，产品的交货周期大大缩短，现在大部分产品从订单到交付只需要1天时间。

　　此外，雷士整合了一大批优秀的供应商资源，通过专业分工，把每一个环节做到最优，帮助供应商不断改善，用雷士的模式和标准，潜移默化的影响供应商与雷士的统一，双方通过培养、磨合共同实现产品品质稳定性、可靠性、一致性的全面提升。