而早在2004年，以佛山南海朗士照明为代表的国内OEM照明企业就已经纷纷启动品牌塑造工程。三年时间，哪怕是“绳锯”，也会“木断”，而“朗士”们是否已经从代工转自主品牌的艰难中走出属于自己的一片天地？在打造自主品牌的征程上，他们究竟给我们留下了什么样的思考？

　　OEM遭遇发展瓶颈

　　众所周知，做OEM和做品牌遵循不同的游戏规则，代工是一毛一毛的赚，品牌则需要大投资、营销、渠道建设等。相比之下，做品牌所要承担的市场风险显然要比OEM大得多。但是，近年来人民币升值、出口退税降低、原材料提价、人力成本弹升等宏观方面因素的影响，进一步加剧了行业竞争。

　　“品牌厂商在把产品交给贴牌企业生产的前期，大都不会予给OEM厂家任何资金及生产物料的支持，这样直接增加OEM厂家的资金压力，加之合作合同中会有最长可达90天的结算周期，而且结算并不代表可以拿到现金。”中山柯能照明电器有限公司总经理章方训告诉记者，这样做的结果直接导致了OEM厂家，特别是小规模的生产企业资金链的断裂，甚至那些实力较弱的小型生产企业将面临倒闭的危险。就是这些不稳定的因素，使得国内OEM照明企业遭遇发展瓶颈，进而开始涉足自主品牌，以求规避被动局势。

　　做品牌关键在定位

　　这一切瓶颈的形成，给贴牌企业所造成的压力，正如朗士照明总经理谢伦华所言，“随着近年来材料、人工等成本的不断上涨，而贴牌的价格很难涨上去，因为行业内的恶性竞争，甚至造成贴牌价格在下跌，贴牌的利润空间已经越来越窄了，这是我最不想看到的结局。”

　　那么，由OEM转做自主品牌是不是就可以突破以上瓶颈，变被动为主动呢？在笔者看来，“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”，这种说法有其客观的道理。就像金字塔一样，代工转品牌的第一个障碍就是来自客户层面，因为有品牌的公司已控制市场，从代工转品牌，也意味着跟原来代工的客户称为竞争对手，那些品牌客户肯定抽单、压低订单价格。另外，相对于代工的快速、风险小，建立品牌却是漫漫长路，而且要长期投资。

　　换句话说，以朗士为代表的一批OEM商照企业想要转向自主品牌，那么首先就要解决市场终端经销商对品牌的认知度，锁定目标客户群体，（即你的市场在哪里？）以及你要为目标客户群体提供什么样的产品和服务。（即你的品牌定位在哪里？）

　　车到山前必开路

　　朗士照明创建18年来，谢伦华在朗士一直是个“灯塔式”的人物。谢伦华告诉记者，2001年一次偶尔的机会，接触到国内某著名商照品牌正在寻找OEM厂商，凭借敏锐的商业触角，他觉得这种“实打实”的赚钱方式是可以的。也就是这一次偶尔的机遇，让谢伦华和他的朗士照明开始了照明产品的OEM之路。谢伦华知道，不管是做OEM还是品牌产品，要做就做最好，即使是做OEM也要做一流企业的OEM商，也正是这一思路决定了朗士的未来走向。

　　据谢伦华回忆，时至2002年的厂房面积也仅有2000平方米，员工有百余人，生产设备也不过是些初级阶段的生产设备。而且当时一切从零开始，自己对照明灯具产品的制作工艺也是不甚了解。分析谢伦华的个性脾气，只要想做再用心，就不可能有做不成的事。谢伦华说，虽然朗士生产的产品在市场上贴的是别人的牌子，但是朗士照明所有人都把合作企业的产品当成“自己身上的一块肉”一样珍惜，要做就要做好。

　　一切并非偶然，正是由于朗士这一认真的企业态度，当2004年5月1日，朗士搬迁横江五金工业区新厂房的时候，厂房面积已经扩张至1万平方米，员工人数接近300人，生产设备也已经由原来简单的设备升级成了冲压、刨光、喷涂、表面氧化处理，以及包括对产品功率、高压检测、EMC频率检测等在内的后期产品质量检测管理系统。品牌合作商也由原来的一二家扩展到了国内外知名的商照企业。同年，朗士成功引入ERP企业管理系统，标准化生产及管理运作让朗士开始步入规范化生产经营时代。

　　也就是这一年，急速发展的朗士照明逐渐意识到随着国内人力资源及原材料成本上升等宏观因素的影响，将来定会成为企业发展的一大瓶颈。谢伦华说，“OEM的加工方只获得加工费用，自己无权经销自己生产的商品；我一直希望能够改变这种产业链的架构，通过产品精准的规划，创造更高的附加价值。”

　　2004年底，朗士开始正式进入品牌的运作时期。生产管理出身的谢伦华知道，市场品牌的运作与产品生产是完全不同的两个领域，专业的人做专业的事，做品牌“这辈子还是头一回。”谢伦华在着手组建自己的营销团队的同时，也开始了他的实地市场考查。当时间进入2005年2月的时候，谢伦华和他的团队给朗士提出了几个问题：

　　1、 未来贴有“朗士”商标的产品要卖到哪些人的手里？（产品定位）

　　2、 贴有“朗士”商标的产品要经过谁的手卖到这些人手里？（市场终端经销商）

　　3、 朗士要怎样才能找到这些卖“朗士”产品的人。（市场推广、品牌传播）

　　从时间轴上看，此时以雷士、三雄·极光为代表的商照企业正是迅速扩张。其中雷士在全国成立35个运营中心，正在掀起了雷士渠道变革的序幕。在此背景下，朗士照明参与这场市场终端资源的争夺战，势必要做好充分的准备工作。

　　最终，朗士决定将产品定位在中高端产品线，因其有完善的产品生产线和高质量的技术团队。这也符合谢伦华“要做就做最好”的经营理念。

　　品牌之战看服务

　　在品牌传播取得阶段性成果的同时，朗士积极着手实施它的售后服务战略。截止目前，朗士照明在25个省设立办事处，发展80多家专卖店和250多家经销网点，采用区域独家代理制，保障每个区域经销商的利益。每个区域配备公司服务人员。“无论是工程设计，还是产品质量的售后服务，只要经销商有困难，需要帮助，服务人员第一时间帮助解决。”宁波总代理张亚娥告诉记者，“公司的售后服务让我更能安心的销售产品，2006年我们的销售额就已过了150万元，2007年创下了300万元的销售佳绩。”

　　而银川龙海灯饰经理陈先生，则把朗士的服务理解为一种高度的责任心。“2007年，由于朗士有一批节能灯产品在电路版焊接点的设计上出现了一个问题，经销商反映到公司，公司在半个月内就召回了价值300万的产品。”